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英国创业家莱克:逆反者的成功 创业:先亏后赚的经营战略要不得

关键词: 创业故事
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果如你没有生活在70年代中期的英国,就很难向你说清楚当时的英国多么暗淡、压抑。我们得同时忍受经济低迷和令人失望的摇滚乐。

幸好,接踵而至的两件事让情况有了改观。首先是1976年性手枪乐队的出现,其次是次年弗雷迪?莱克创建的跨大西洋“Skytrain”廉价航空公司。他们的手指直指英国的正统文化和商业,而30年后,他们仍在以不同方式产生令人振奋的反响。

上周去世的弗雷迪爵士并没有享受到纯粹的成功。他的航空公司大幅降低了往返大西洋的费用,其价格只及英国航空等公司的三分之一,吸引了70年代末那些渴望体验纽约浮华与污秽的英国人。但他与较大航空公司的斗争,最终以莱克航空1982年因现金周转不灵进入破产接管而告终。

尽管莱克过着70年代风格的上流社会生活,他有一艘游艇并且每年换一辆新的劳斯莱斯,但他并没有像李察?布莱信爵士那样成为亿万富翁。布莱信曾受他启发,于1984年创办了维珍航空。在莱克去世前不久,他仍在居住地巴哈马经营着另一家低成本航空公司,仍然在与相同的航空劲敌作战。

所以,现阶段很容易低估莱克为他的国家和航空业所做的贡献。比起同时期出现的其他创业家,如克莱夫?辛克莱爵士和艾伦?休格爵士,他理应获得更显赫的历史地位。他做生意的方式及其个性对英国的改变,更甚于性手枪的约翰尼?罗顿。

首先,他帮助拯救了陷入谷底的企业形象。与美国的企业家不同,英国的创业家往往被看成意图敲顾客竹杠,以便迅速获利。莱克则颠覆了这一观念,他向普通人证明了他在为他们的利益服务,而不是那些受陈旧的政府规章支持的老牌大型企业。

他微笑着完成了这一切,将自己塑造成了平民论倡导者的公众形象。这种特性在今天的商业生活中已发扬光大,比如李察爵士,以及创办廉价航空易航的企业家斯泰利奥斯?哈吉-约安努。这样不循规蹈矩的做法与事业心,甚至渗透到了皇家苏格兰银行和特易购超市等公司的企业管理文化中。

这种重新点燃的本土创业精神,让英国成为更加吸引外国创业家的地方,受吸引的人士包括哈吉-约安努先生和钢铁大王拉克希米?米塔尔等人。这还需要政治变革,但玛格丽特?撒切尔的当选还有托尼?布莱尔从工党到新工党的转变,依靠了选民对企业和商业的尊重。

莱克的成就还不仅如此。现在我们认为,无论是飞越大西洋还是环球飞行,至少经济舱的廉价飞行是理所当然的。廉价航空业并非完全由莱克创造,美国的西南航空公司成立于1971年,但他不仅对易航产生影响,还影响了爱尔兰的瑞安航空等欧洲廉价航空公司。

若非他自愿与官僚和航空公司作斗争,国际法规对廉价长途旅行的阻碍会更久。当初若把这个问题留给政府,则不会得到解决。与欧洲各国政府和美国在开放跨大西洋航班问题上数十年的谈判相比,查尔斯?狄更斯的小说《荒凉山庄》中旷日持久的詹狄士告詹狄士诉讼案就算不了什么了。欧美之间的谈判至今仍在继续。

没关系。多亏了莱克,很多英国人和美国人早就摆脱了地球的无情束缚,频繁往来于伦敦和纽约之间。许多伦敦人认为,与北上跋涉至格拉斯哥、爱丁堡和泰恩河畔的纽卡斯尔相比,飞越大西洋来得更轻松。

他们不仅在文化和经济上受益,他们还更加自由了。70年代英国的麻烦不仅在于陷入了经济困境,还因为它是个岛国,大多数人只能通过渡船往来。自Skytrain时代以来,英国已成了航空中转中心。

你可以将莱克视为变革时代的标志,而不是这个时代事业的标志。长期以来,英国似乎不可避免地从全球霸主的位置退居到次要地位,一些企业家对此已经听烦了。其他人则认识到,挑战那些平庸的经理人,是有钱可赚的。这些经理人早已忘了怎么争夺顾客和利润行业。

但现实社会中的人必须为社会做实实在在的事情来推动变革。莱克实实在在地挑战了航空业。在他航空公司破产后的沮丧时刻,他搬到了美国,他抱怨说:“我在美国受到赏识,而英国人不赏识任何人。”莱克错了,很多英国人都赏识他。

创业之初,对于实力不是很浓厚的小企业来说,千万不要学大企业的样去实施“先亏后赚”的经营战略。

很多创业者的失败,与其说是因为行动不小心而造成的,倒还不如说,是因为错误的思想所造成的呢。因为在一开始,他们的思路就已经错了;所以,如果不出人意料的话,那么,他们的行动方向就会出偏差,自然,最终的结果就会有失误。

“先亏后赚”的思想要不得

我有一个老邻居,叫:阿昌。阿昌大学毕业后,一直没有找到理想点的工作。所以,今年年初,阿昌就来北京做生意了。阿昌在北京中关村的海龙大厦里租了一节柜台,专门做电脑配件生意,兼营电脑组装业务。刚到北京,阿昌就来找我谈具体的经营战略了。他说,他有一个妙招,可以一下子把那些旁边的商户都搞垮。他的办法,其实,就是“先亏后赚”的那种恶性竞争策略。他说,他可以先来个保本销售,准备一年不赚钱,通过低价销售的方式,把销售量抓上去;然后,等到有了一个巨大的销售量之后,就可以向供货商要总代理权了;而只要拿到了总代理权,那么,后面就容易发展了。阿昌强调说,他的这个妙招,是从宜家家居身上学来的。他说,现在很多大公司都是这么操作的,也只有这么子,才能在恶性竞争泛滥的国内市场,获得一席之地。用阿昌的原话来说,叫:“舍不得孩子,套不到狼。只有敢于亏本运作的人,才能有机会冒尖而出。”

说心里话,阿昌所说的这套办法,目前,还真有不少大公司在实施。实际上,宜家家居登陆中国大陆,就是这么操作的。自从宜家家居成功登陆中国大陆之后,这种“先亏后赚”的经营战略思想,就开始流传起来了。说老实话,就连我自己,也曾经有过类似的思想。

那还是在我刚开始做布包生意的时候,我就曾经计划:二年时间内不赚钱,先垫付几十万运作费进去,努力争取提升自己在行业中的地位;然后,再以有利的地位来压制竞争对手。说老实话吧,头一年里,我还真是这么去操作的。可是,我很快就发现,我根本就没有把竞争对手搞垮,也并没有把销售队伍牢牢地控制住;反而因为定价过低,而导致很多商户把我们的产品当作了“烂货”来看待。那些商户在从我手里超低价进货后,也并没有按照我的意图超低价批发出去。比如:原来市场批发行情是30元一只的布包,按规定,我应该是25元供应给他们的;可为了快速地占领市场、快速地提升销售业绩;最后,我竟然直接按照我的成本价供应给他们了。我与商户们约定,他们最高只能批发27元。这样一来,对批发商来说,无疑就多赚了2元钱的利润。

我曾经天真的认为,这样的办法是既能刺激批发商的积极性,又能快速地提升销售业绩的。但结果偏偏就出人意料,偏偏就没有提升,反而下降了。究其原因,一是因为批发商根本没有因为我的让利而降价,他们中的多数人,还是一如既往地按照老的统一批发价向外批发,而不是按照约定的优惠价向外批发。所以,他们下面的零售商户,其实,并没有真正得利。二是部分按照我的意见降了价的批发商,反而扰乱了市场秩序,打破了原来的平衡。结果,反而搞得很多原来积极地来进我们产品的那批先锋零售商冷透了心。三是因为竞争厂家完全可以避开我的价格战,可以搞产品款式上和销售渠道上的差异化,根本不必理睬我的挑战。结果,对手倒没有被打倒,我自己却白白损失了一笔不小的开支。

当然,后来我及时地放弃了这种“先亏后赚”的经营战略,及时地调整了运作的模式,所以,现在总算扭亏为盈了。

阿昌的结局,也一样。他天真地原价进、原价出地运作了将近一年时间,不但没把旁边的那些柜台商们搞垮,反而把自己给搞垮了。他白白地垫进去将近八万元的柜台租金、贰万元的住房租金、伍万元的人工费用和贰万元的杂项开支。上个月月底,在亏了十七万元后,阿昌失望地从中关村海龙大厦里撤了出来。目前,在按照我的指示,做低成本送货商。

这个案例证明:

宜家家居确实是通过这种办法成功地登陆中国大陆的。但要充分地看到,宜家家居是一家世界性的跨国公司,是亏得起的;而我们都只是小企业,是亏不起大本的。而要实行这种“先亏后赚”的经营战略,只有亏得起大本的人,才能运作成功。所以,我经常说:“不要拿书本上养大骆驼的办法,来养小兔子。要知道,大骆驼可以七天七夜不吃不喝,而小兔子却不能。世界创业实验室消息:因为大骆驼体内有积蓄,而小兔子并没有积蓄呀。所以,大骆驼可以不吃不喝地慢慢前进,而小兔子只能一边跑一边吃草。”  

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