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薪酬改革:无损于垄断行业高工资 管理人员最佳选拔方式

关键词: 专家观点
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薪酬改革:无损于垄断行业高工资日前,劳动保障部副部长步正发在第三届薪酬管理高层论坛上指出,当前我国垄断行业员工工资过高的问题比较突出。这说明,我国行业平均工资水平差距巨大的问题,已经引起劳动保障部的高度关切。

人们抱怨垄断企业职工的平均工资太高,背景是其他许多行业的生意难做,从而平均工资水平很低。数据显示,目前一些垄断行业职工的平均工资,是其他行业的2至3倍,要是加上薪外福利,实际收入差距会更大,因为生意难做的企业,薪外福利也就可怜。

回想改革开放之初,谁要是能够先行一步,不闹个盆满钵满才怪。那时候看别人“发财”,好像相当容易。但从十多年前开始,许多企业都叫唤“微利时代”。但凡社会经济现象,都受客观规律支配。经济学里面有一条“零利润定理”,说的是竞争行业的平均利润一定要趋向于零。所以,有钱赚的时候赶快赚,这口“头啖汤”喝了以后,赶紧升级换代,炮制下一锅“头啖汤”。不然的话,就只能受煎熬于“微利”和别人拼成本,落得个“零利润”甚至倒闭的局面。

既然多数企业生意难做,为什么垄断企业却还可以那么潇洒呢?这只因为“零利润定理”管的是竞争企业,管不着他们。竞争企业的经济学特征,是他们的产品必须接受市场给他们的价格,而垄断企业的特征,是他们为自己的产品制定价格,让市场接受。所以,竞争企业如果生意难做,只好打碎了牙和着血自己吞下去,而垄断企业嫌赚头小了的时候,可以想办法提价,提价以后,企业“效益”当然就上去了,哪怕社会效益因此遭受很大牺牲。

不过经济学上说垄断企业是价格的制定者,是就自由市场经济的形态说的,而现代经济学崇尚的“混合经济”,强调对垄断现象不能自由放任。事实上,市场经济发达国家都对垄断企业实行严格的规制,特别是严格规制受权垄断的企业,不能任由他们定价,其原则是与社会平均的赢利水平持平。

步正发副部长指出,这个问题关系社会稳定,急需我们认真研究,妥善解决,促进和谐社会建设。这是非常准确的判断。但步正发副部长提出通过深化企业薪酬改革,来切实解决行业平均工资水平差距太大的问题,却没有开好方子,因为问题的关键不在这里。说到底,企业薪酬改革,原则上只是企业内部的事情。

我国行业收入水平差距太大的根本原因,在于垄断企业没有受到严格的规制。在许多居民看来,我们的一些价格听证会,只不过是“合理”提价的前奏曲,很难体现规制的严格性、权威性和社会公正,就是一个说明。在这种“软规制”的社会条件下,垄断企业继续享受着超额利润。既然这样,那么无论它怎么改革内部的薪酬制度,还是会保持比社会平均水平高很多的收入水平。

所以,出路不在于“薪酬制度改革”或者“分配制度改革”,而在于对垄断现象的严格规制。问题是对垄断现象的严格规制,只有在权力制衡的法治社会才能够做好。行业收入差距太大的问题之所以难以解决,症结全在这里。

既然权力制衡的法治社会还比较遥远,那么我们希望能够给舆论一个比较宽松的环境,也就是说,虽然短期内无法解决行业收入差距太大这个影响社会稳定的问题,但还是允许大家讨论问题的症结在哪里。如果最后能够就若干问题大体上形成共识,那么我们总可以通过一定的程序做一些有益的事情。我看,这也是当前舆论关注垄断高工资问题的积极意义。
管理人员最佳选拔方式在《管理的实践》一书中,彼得。德鲁克指出,企业在选拔来自外部的管理者的时候,大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了,这个数据用在今天的企业身上依然有效,实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准,即使在管理水平较为领先的西方企业那里,选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

  通用汽车和万科的“秘诀”

  在寻找最可信赖的方式之前,让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

ag代理|优惠  德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察,他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀:慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题,在他的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而非公司政策的研究。有一次,会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时,令德鲁克颇为不解。对此,斯隆的解释是:“公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不要发生失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要呢?”

  万科是房地产企业。房地产项目周期非常长,一般需要5年左右,因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀,而万科不仅满足了自身的人才需求,还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中,职业的管理者源源不断地涌现?

  万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年,在集团人力资源部的牵头下,根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核,万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍,这个队伍包括两部分,一部分是从基层上升到中层的大概500人,一部分是从中层上升到高层的大概50人。

  对于500人,万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式,对员工的能力有一定的了解,并制定针对性的发展计划,如轮岗、双向交流等。对于50人,万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等,在对其能力加以了解的同时,也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间,公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场,考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

  更为重要的是,在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前,公司有较多的时间来考察他们,员工也能得到大量的实践机会,因此,公司很容易找出那些一贯业绩优异,且确有管理能力的人选,在公司用人之际,予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动,万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

  “最可信赖的方式”

  通用汽车和万科的案例告诉我们,管理人员选拔最可信赖的方式,或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断,也没有什么神来之笔,相反,它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力,但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为,因此是最值得信赖的。

  不仅是通用汽车和万科,在无数优秀企业,我们都看到了类似的情况。如宝洁,公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马,人人是人才”的机制也在业内广为流传,这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

  是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上,任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者,以满足业务增长对管理人才的需求,同样,任何公司在特定时期都需要招聘空降兵,以满足其特定需要并改善人员结构。因此,在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式,都是不可或缺的,任何企业都应该同时善用这些方式,而不能顾此失彼,否则就会造成长短不兼顾的局面。但是,从获得长远的人才竞争优势而言,显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵,往往是公司灾难的开始。

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