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福利项目制定的关键 思科留人术

关键词: 专家观点
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福利项目制定的关键福利项目的制定对任何企业都是重要的。那么,制定的依据是什么呢?北京某研发中心总监说:对于任何规模的企业来说,选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战。如果福利方案的设计千篇一律,或重复设置,都会使得企业花费了巨大的人力和财力却得不到应有的激励效果。

保障、激励各取所需

随着薪酬制度改革的深入,各类企业提供的福利在薪酬中所占的比例越来越大。一般来说,提供福利最主要的目的是发挥它的保障功能和激励作用。

保障性福利如车贴、餐费和保险,让员工工作没有后顾之忧,保障性福利同时又是对工资的补充。激励性福利一般认为与绩效的提升有直接的关系,故而目前已经成为企业福利提供的一种趋势。激励性福利的方式比较多样,最简单的,如提供司机、提供高档俱乐部会员卡等,这种“待遇”能让员工迅速产生自我优越感;而诸如发放房屋购买贷款、提供股票期权等,则是长期的激励方式。

一般的,根据不同行业,对福利的作用有不同的偏重:高科技行业更偏重激励性福利,而制造业,提供更多的则是保障性福利。

福利项目并非多多益善

福利项目决不是多多益善,而应以是否能达到激励效果、产生更多绩效为标准,要根据不同年龄、性别、喜好、素质的员工,以及不同行业、不同市场环境,提供细化的适合的福利制度。

ag代理|优惠福利项目不断创新,福利队伍日益庞大。无论是“本土”福利还是“舶来”福利,都找到了它得以生存的空间。一些企业为留住人才,便觉得福利项目当然是多多益善,于是提供了尽可能详细、周到的福利。所有员工一视同仁,从餐费、洗理费到健身、旅游“一个都不能少”。这是一笔庞大的开支,可员工的绩效呢?却似乎提升不大,有时甚至出现“倒激励”的难堪局面。因为并不是所有的员工都认同企业的价值观,有少部分员工,拿惯了福利,甚至把福利视作固定工资的一部分,一旦公司进行改革,根据企业的具体情况而取消某项福利时,这些人就会甩出“不给,我就不干了”的谬言。

弹性、自助式福利是首选

福利的设置要有的放矢。由于各行业各员工的情况纷繁芜杂,因此,体贴细致的弹性、自助式福利更受到欢迎。

一般情况下,任何补充形式的福利都可设置成硬性或弹性,但弹性的设置就更加人性化。弹性福利如补充养老金、补充医疗、补充公积金等。每家公司一般都将设置一个总额限定值,这个限定值是为员工支付弹性福利的上限,在这个数值之内,员工可根据自己不同的需要选择各项福利的所占比值,当然这其中有部分需要员工自己支出,支出的比例为工资的5-10%。

自助式福利目前在国内部分企业已经开始实行,它是根据员工的需要提供的各类“套餐”。包括很多创新福利:如利息补贴、贷款担保、心理咨询、旅游保险等。当然,要调和众口的福利必然降低规模经济效应,增加企业的运营成本,因此一般只有销售额超过1亿元的企业才有提供此类福利的可能。但可以预料的是,自助式福利是一个趋势。

相关检索

福利设置的四条标准

1、看员工是否喜欢。

2、要有竞争性。

3、体现公平原则。

4、达到激励作用。

两份福利报告

1、国企的福利报告:车贴、餐费、过节费等传统福利项目详细罗列。较有新意的是每周的健身活动。虽然面面俱到,但对其是否有激励效果难以判断。

2、外企的福利报告:“创意”两字贯穿报告全部。各式保险、健身、休闲、假期是主角,还有视力保障、定期补牙等“非常规”福利。

制定有效福利制度的障碍

1、企业中缺乏有经验的制定制度的人才。如某公司设置了20多项福利制度,但太偏向于保障功能,对绩效的提升效果寥寥。要解决这一问题,可以请求从事薪酬计划的专业咨询人员的帮助。

2、缺乏充分的市场信息和第三方支持。即使引进国外的创新福利项目,但我们的整体福利还没有细化到这种程度,在国内市场缺乏提供这样服务的第三方。3、员工素质有待提高。员工需要了解福利变化的意义,懂得区分工资和福利,明白福利的作用。

案例分析

某公司福利项目的具体条款包含以下几方面要素:

★沿袭国有企业中所设置的福利项目,每位员工标准都一样,包括书报费、洗理费、防暑降温费、取暖费,由人力资源部管理。

分析:1、由于各项福利均以固定现金形式发放,容易使员工将其视为工资的一部分,今后若有变动可能会遭到员工的反对。2、有些旧式福利项目可以精简。

★养老保险、失业保险、医疗保险按照国家法律规定设立,并由公司社会保障中心管理。分析:各险种没有弹性,不能满足员工的不同需要。

★午餐补助按照每人。度总收入达到174亿美元。是全球最大的网络解决方案供应商之一。思科的人力资源管理有许多经典之处,是成功的硅谷企业的一个缩影。

思科公司的招聘广告是:我们永远在雇人。思科招聘一个人,除了基本条件的要求外,还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质,需要有领导的特质和专业精神,对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。

钱伯斯曾经说过:“你为每个员工支付了50万至200万美元,如果留不住他们,代价就太大了。”目前,思科公司员工的自愿离职率只有6%,公司40%的股票掌握在员工手中。但“他们既不是产品线经理,也不是副总裁或主管,而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。思科留住人才的“秘诀”是:平等、培训、共享远景。

思科坦然承认,工资是按职位来分的,每个人之间都不同,但在福利方面,普通员工和高层管理者没有差别。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。甚至在思科就流传着这样一个故事:一天上午,一位新员工曾经在思科总部附近看到总裁钱珀思衣着笔挺地从街对面小跑着过来。他觉得很奇怪,事后向其他员工谈起此事。这位老员工告诉他,那天钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但正巧有重要客户在公司等他,情急之下只好一路小跑回公司。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,包括全球总裁在内的任何管理人员均不享有特权。

思科的培训与别的公司有所不同。员工的自我培训,这是思科最强调的。思科有非常发达的内部网,其中有一个庞大的E—learning系统。E-learning是一个开放的电子教学系统,公司内部是一个充分授权的环境。平常任何时候,思科的员工都可以利用这个系统进行自我培训。员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。公司要做的是提供一个良性的、不断挑战目标、挑战自我的工作环境,让员工的努力得到精神上的认可。

而且,思科从不将某个员工当重点培养。思科认为,“每个人都是潜在的经理”。

在培训的过程中,在任经理常常会现身说法。告诉员工在思科如何成功。

除此之外,特色福利也是思科留人的基础。例如,股票分享、全球所有国家的员工共享的紧急医疗服务等。在业界流传着一个笑话,说思科的薪水太具有鼓励性,担心大家实现了个人经济目标,提早退休。套餐式的福利方式,成为思科稳稳留住人才的基础。

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