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嘉扬全力出击,为三菱电机HR注入新鲜血液 3M公司和花王的创意激励方法

关键词: 专家观点
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嘉扬全力出击,为三菱电机HR注入新鲜血液继阿尔卡特-朗讯之后,嘉扬全力出击,在传统制造行业e-HR领域,成功达成与三菱电机的HRIS项目合作。

三菱电机于10月在上海市成立全资附属公司——三菱电机自动化(上海)有限公司,并先后在北京、深圳、成都、大连、天津等地设立了办事处。作为三菱电机集团的一员,三菱电机自动化一直致力于为客户在工业自动化、电力控制及其他相关业务上提供专业、优质的产品设备和解决方案,通过企业自身的努力,三菱电机自动化已在国内外电控领域享有良好的声誉。

三菱电机自动化对人才优化配置方面有着很深的感触。人力资源管理平台的统一和人力资本价值的升值对一个企业的战略性发展起着至关重要的作用。三菱电机自动化所取得的成就是和强大的人力资源支持和科学的系统管理规范分不开的。三菱电机在选择人力资源软件提供商的时候非常小心谨慎。为了更好的拓展和占领竞争日趋激烈的中国自动化市场,经过严格细致的筛选,上海嘉扬最终脱颖而出,成为三菱电机自动化(上海)有限公司的长期战略性合作伙伴。

经过对上海三菱电机的实际考察分析后,嘉扬帮助三菱电机成功设计部署了完全的B/S技术架构,采用以组织机构、人事基本信息管理中心为基础的可视化信息平台,完成多网络,多地区薪资福利的结算发放与管理,并建立了完整规范的人员招聘培训、绩效考核的系统化管理流程,实现了真正意义上的可移动办公自动化系统。上海三菱电机和分布在各地的销售网点及服务中心可以实现数据和信息的及时共享,体现了集中式管理和分布式应用的特点,真正发挥了公司的协同效应。

嘉扬为菱电自动化的人力资源系统的整体优化配置和企业整体人力成本的降低做了很多工作,极大地降低企业非核心业务的工作量,强化了企业的核心竞争力,并最终为三菱电机在中国机电领域的发展和三菱品牌的打造助一臂之力。


3M公司和花王的创意激励方法1、创意经济时代已经到来了,中国进入了创新型国家建设时期,在这个阶段,创意将是一个焦点话题。创意将成为中国快速实现国际化的阶梯,创意也将是中国对抗世界市场进攻有效方法,创意有国家创意、市场创意、企业创意、组织创意和个人创意。对于3M公司和“花王”公司创意属于个人创意提升到组织创意高度上,是一个结合了人力资源管理方法创意组织管理系统。这一点是国人企业需要效仿和学习的典型。

ag代理|优惠  2、从创意一般意义上讲,每个人都可以创意,但创意的价值体现是能否转化为生产力和消费力。从经济学理论上讲,创意是经过大脑加工,生成新的技术或方法,可以促进生产力发展的一项行为,叫创意,不仅要创意,并且创意必须能够和实际接轨,体现价值,否则创意就是一项务须的组织行为,从3M公司和“花王”公司的创意运营系统上讲,是一种经济行为,并且与企业实际结合,并且可以转化为生产力。为保证创意有效利用,企业给予员工充分时间,保证创意的实效性的考量。从这个角度上讲,创意是要与市场经济规律结合的,一项可以创造附加值行为,这种行为在3M公司和“花王”公司里被充分利用,是企业赢得竞争或市场的一项好的方法。

  中国的企业的创意缺少的就是对创意本身的实效性的科学论证,仅仅依靠感觉对创意进行衡量,结果是很有风险的。

  3、创意需要环境保障,一个是如果创意是单体行为,则难以与实际结合,所以单项创意需要论证,在3M公司和"花王"公司是给予单体创意行为机会的,就是论证和考察。一个是创意是群体行为,就是召开会议或相互在传递有效信息后,现场就可以进行实效性论证,可以称呼为头脑风暴或创意风暴,这种效果会更好,3M公司和"花王"公司缺少这种组织方法。

  同时创意在公司内部要形成氛围需要有机制,当然必要条件是必须有人才,就是创意源。创意源生成创意需要方法,就是创意本身方法,比如环境促生方法,一是相干联想方法,一是交相组合方法等等,这些方法是一般企业员工不能掌握的,所以3M公司和"花王"公司应该给予方法教授,不仅仅是环境和机制问题。

  中国的企业可以从创意方法上找突破口,如果国人企业都有创意方法,再建立一套创意运营机制,则效果会更好。

  4、创意应该考虑市场外部因素,3M公司和"花王"公司创意论证还不够专业化,可能还在于企业内部进行推广,从一种角度上看,了解企业实际状况的员工的创意更对企业有效,这是逻辑的,可以说不少真正的有效的创意都在于企业内部。但如果能够统筹考虑内外因素可能效果会更好,内部的创意一般针对企业的生产能力,但同时考虑到消费力的问题,这两个系统的结合,可能效果会更好,3M公司和"花王"公司在这个层面上做的不够,中国的企业可以从这里超越。内部的创意针对公司生产运营能力,外部的创意针对市场需求,这样就对创意本身进行了延伸处理,也就是创意价值链。

  3M公司和"花王"公司:锐意创新,领先他人案例原文

  美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司),几十年来锐意创新,总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域,推出新产品。

  新技术和新产品是人创造出来的,3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是:

  (1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌,以便各取所长,量才使用。

  (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会,鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险,允许失败而不挫伤其热情和干劲。

  (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户,邀请他们帮助出主意开发新产品。

  (4)奖励改进创新者。

  公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后,便由他组成一个行动小组来进行开发,薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。

  (5)对开发性研究持科学态度,慎重对待,不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视,难以实施,提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者,公司每次授予的发明奖多达90个,5万美元奖每年多达90次。

  3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是:不要妨碍他们的工作。

  在日本,位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略,并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合,以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。

  "花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路",千方百计创新,任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何,这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度,由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。

  在这种全公司重视创新的氛围中,该公司连续推出了"高效洗涤剂"、"生物技术洗衣粉"等前所未有的新产品,在竞争中占居了主动。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/rlzy/51667.html


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