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如何规避招聘录用阶段的七大风险 绩效管理要点

关键词: 专家观点
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如何规避招聘录用阶段的七大风险1、招聘广告内容合法

避免歧视性内容,保持各种招聘广告的一致性。

2、明确设定录用条件

(1)录用条件一定要明确化、具体化,具体说明岗位要求是什么,如何衡量是否符合岗位要求;

(2)事先公示“录用条件”,让员工知道具体录用条件。录用条件公示的方法有:在岗位说明书中对录用条件进行详细约定,并将其作为劳动合同附件或员工入职时让员工签收岗位说明书;在劳动合同中明确约定录用条件或不符合录用条件的情形;在招聘员工时明示录用条件,并要求其签字确认;在招聘广告中明确“录用条件”,注意将广告存档备案;一定要保留员工签收的证据。

(3)明确区分招聘条件与录用条件;

(4)明确考核标准:如将岗位职责等作为录用条件,完善考核制度,量化操作。

3、主动告知,保留相关证据

(1)要求劳动者在入职登记表中申明:公司已经告知本人工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产情况、劳动报酬及其他相关情况,要求劳动者签字;

(2)在劳动合同中约定(1)中情况;

(3)制作《用人单位基本情况告知函》,将有关情况详细列明,并要求员工学习签字,保留证据;

(4)对职业病、特殊危险岗位,最好单独制定告知书,由员工签字并企业保管。

4、进行背景调查,证实工作背景的真实性,做好证据固定工作

(1)要求劳动者入职时在个人简历上签字并申明真实性,否则承担相应法律责任,劳动者出示证件原件,留复印件,让其在上面签字确认;

(2)要求劳动者在入职登记表中申明:本人充分了解学历证明、资格证明、工作经历等资料真实是公司聘用的前提,如有虚假,公司可立即解除合同,并不予经济补偿;

(3)要求劳动签订诚信承诺书;

(4)在规章制度中,将简历虚假等认定为“不符合录用条件”、“严重违反规章制度”等。

5、核实求职者与原单位解除劳动关系、存在竞业限制等

(1)招用劳动者时,要求其提供与原单位解除、终止劳动合同的证明;

(2)在无法提供证明的情况下,可做背景调查以了解是否存在未了结事宜,如住房、培训、违约金等,以及是否存在竞业限制、保密协议;

(3)如劳动者尚未解除劳动合同,又迫切需要这样的人才,应要求其原单位出具同意该劳动者入职的书面证明;

(4)在劳动合同中约定“乙方保证在签订该劳动合同时已与其他用人单位解除或终止劳动合同,若因该问题引起劳动纠纷,由乙方自行承担相关责任”;

(5)在劳动合同中约定“乙方保证在签订该劳动合同时不存在与其他用人单位的保密协议、竞业禁止协议,若因该问题引起劳动纠纷,由乙方自行承担相关责任”;

6、招用外国人手续

(1)审查是否符合外国人就业的相关条件:外国人从事岗位应是有特殊需要,国内暂缺;年满18岁,身体健康;具有从事其工作的专业技能和相应工作经历;无犯罪记录;有确实的聘用单位;持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。

(2)为其办理相应的手续(《中华人民共和国外国人就业许可证书》)。根据相关法律,免办理就业证可在华工作的情况:持有《外国专家证》的外国人;持有《外国人在中华人民共和国从事海上石油作业工作准证》,从事海上石油作业、不需登陆、有特殊技能的外籍劳务人员;经文化部批准持《临时营业演出许可证》进行营业性文艺演出的外国人。

7、不要轻易发出录用通知

(1)录用通知书具有法律效率,一旦发出就对企业产生相应的约束,如操作不当就会发生风险。录用通知在民法上属于“要约”,只要求职者对《录用通知》做出回应,用人单位就有责任履行其中承诺。

(2)除录用通知书上明确可以撤销或撤回的情况外,用人单位不得随意撤回或撤销,否则就属于单方面撤销合同,如求职者证明因用人单位违约行为遭受损失,那么用人单位就应该对该损失承担赔偿责任。

(3)录用通知只对用人单位产生法律约束,如求职者没有表示接受,求职者就不受录用通知书法律约束。

(4)《录用通知书》经常与劳动合同不一致,因此必须在劳动合同中明确以劳动合同为准。

(5)所以企业尽量避免发出《录用通知书》,可用电话联系、当面办理相关手续等方式。

出处:智联招聘


绩效管理要点考核不是扣钱,目的在于改善!

当考核扣钱成为管理者的一种习惯时,久而久之被考核者也会变得麻木——别忘了:考核目的不是要掏空被考核者的钱包,而是为了找出差距并予以改善!

考核树立标准,能者上,庸者下!

  

无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果,往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下!

考核赶走平均主义!

平均主义就是惩罚业绩优秀的员工,鼓励业绩差的员工。

工作目标不明确,员工努力没方向!

缺乏明确的目标,员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命,抱怨下属不尽心的时候,员工却在下面迷惑:我们做这些工作的目的到底是什么呢?

目标产生动力,考核给予压力,动力+压力=责任!

要让员工乐于承担责任,就应该既给予动力,又施加压力。就像要把大象引上船,就得前面拿香蕉,后面挥鞭子!

自上而下分解目标,自下而上支持目标!

部门目标不分解,犹如空中楼阁,可望而不可及!必须层层分解,落实到每位员工,目标只有获得员工支持,才有望通过个体的努力实现部门工作目标!

考核形式不重要,过程管理是重点!

许多管理者容易犯的错误就是:追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善!过程中的实时沟通指导才是考核的关键。

上级不是裁判,而是教练!

一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子,告诉员工你错了我要惩罚你,而是要在做的过程中教会员工如何做好!

考核评估不是追究既往,而要面向未来!

总是揪住员工的错误不放,只会让员工丧失对工作的信心;而只知道表扬下属过去的成绩,也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来!

过程数据无记录,考评结果有争议!

要使员工认同考核结果,在工作过程中就必须收集和记录,以数据和事实说话。否则结果出来不认同,要么打击员工积极性,要么扯皮没完没了!

绩效管理切忌只“考”不“管”,沟通才是硬道理!

单纯的考核只能告诉员工什么是错的,却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核,错误将屡次重犯,即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木!

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/rlzy/51662.html


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